Бақылау басқару функциясы ретінде туралы қазақша реферат
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың — жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік (немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы, стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру — тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.
Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік экономикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделінуімен және жетілдіруімен байланысты.
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін «Крайслер» және «Локхид Эйркрафт» фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.
Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы информацияны жинап, өңдеп және бара береді.
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау функциясы — мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың жағдайын, ясни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар екенін атап өту қажет. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдау да, оперативті іс-қимылдарды атқаруда да қажет.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар (стандарттар) орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін, ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі этапы — информацияны жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандарттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп берудің уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет информацияға байланысты. Неғұрлым бұл деңгей төмен болса, соғұрлым информация егжей-тегжейлі және қысқа мерзімді болады. Ал жоғары деңгейде ол жалпы, қорытынды түрінде болады. Қажет болған жағдайда стандарттық есеп беруден тыс арнайы түрін енгізеді. Сондықтан мәселе бүкіл ұйым және оның — бөлімшелерінің жұмысы мен жеке операцияларын талдай алатын информациялық қызмет көрсететін жүйе құруда болады.
Жұмысты талдау дегеніміз — нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін түсіндіру. Кез-келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек. өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіншілік береді. Бұл әрекеттер — нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату — бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бұл жерде жоспарларды түзететін және жаңа норма қайта құру процедурасын ойластырады.
Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатынына тәуелді.
Бақылау функциясын іске асыру біріншіден, есеп және есеп беру жүйелерін ұйымдастырура негізделеді. Тиісті бухгалтерлік және қаржылық қызметтер орындары информацияны жинап өңдейді, бұл информация бұрынғы жетістіктерді сипаттайды, мақсаттарды белгілеуге қажет тенденцияларды айқындайды, жоспарларды және нормаларды, сонымен қатар нақты мәліметтерді жоспармен салыстыруға т.б. информацияларды жеткізеді.
Басқарушылық есеп берудің құру принциптері ретінде жауапкершіліктің орталықтары және «негізгі бақылау нүктелерін» қолдану принциптерін келтіруге болады. Басқарушылық бақылау функциясын орындау кезінде, қазіргі уақытта белгілі «ауытқулар бойынша басқару» және «мақсатты басқару» принциптері де қолданады.
Жауапкершілікті есептеу концепциясының негізгі ойы қарапайым: әрбір басшы жалпы жұмыстардың белгілі бөлігіне жауап береді. Есеп жүйесі басшы жауап беретін іс — әрекеттердің нәтижелерін өлшеуге мүмкіншілік беруге құралады. Ол үшін жауапкершілікті әрбір басшыға табыстау оңай болу мақсатымен оларға тапсырмалар тәптіштеп орнатылады. Бақылаудың тиімділігі жоғары болсын десек, есеп беру жүйесі жоспарлау жүйесіне сай болу керек.
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. «Ауытқу бойынша басқару» принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу барын белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және «тар жерлерге» көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.
Бақылау информациялардың ағымдары келесі принциптерге сәйкес ұйымдастырылады: басқару деңгейі неғұрлым жоғары болған сайын фирма негізгі стратегиялық нүктелерінен шығатын информация соғұрлым синтезделген және еркін болады. Мұндай құрылым информация көлемін шектеу үшін, яғни бақылау көрсеткіштерін неғұрлым азайтып, сонымен бірге басшыга өзінің басқару деңгейінде бақылауға мүмкіндік беру үшін қажет. Негізгі көрсеткіш ретінде жалпы нәтижеге және жеке бөлімшенің мақсатына елеулі ықпал ететін факторлар алынады.
Бөлімшенің және оның басшыларының жұмысына бақылау мақсаттық әдісіне негізделген. Бұл әдіс бойынша әр бөлімше, әр басшыға өз функциясына сай нақтылы жеке мақсат қойылады және сан мен сапалы көрсеткіттерінен тұратын жоспар бекітеді.
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрылымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады. Мақсатты әдіс бақылауда дәстүрлі тәжірибенің кемшіліктерін жоюға, оның ішінде адамдардың моральдік-психологиялық факторларын елемеуден айырады; ынталандыру факторы ретінде қызмет етеді, өйткені қызметкерлердің өзінің ролін түсінгендіктен алдына қойылған мақсаттарды орындауға ат салысады.
Мақсат бойыныіа басқару әдістерінің негізгі қолдану проблемасы ретінде субъективизмді, мақсаттардың қойылымының дұрыс болмауын, өсу қарқынына негізделген жоспарлау тәжірибесінен арылу болып табылады. Әр түрлі қызметкерлер жөне бөлімшелер мақсатын салыстыруға болмайтындықтан, сапа жағынан айырмашылығы олардың қызметін дәл бағалау критериі ретінде пайдалануға көп кедергі туады.
Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын-ала бақылау негізі бақылау түрі болмау керек. өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп көңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Жищажхп бақылау алдын-ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Оеы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстық нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беруі саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан-жақты қамтитын бақылау болып табылады.
Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс бара беруге және болашақта істелетін жұмыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс-қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1) есеп беруді тексеру;
2) үлгі;
3) тіркеу және есеп беру;
4) шектеуді орнату (шектелген мерзімдер);
5) ережелер мен процедураларды орнату;
6) бюджеттер (қаржылық сметалар);
7) ұялту;
8) тәртіптік шаралар.
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Мүмкін ежелгі «Мысық үйден кетсе, тышкан ойнайды» деген мәтелдің дұрыстығы бар шығар. Әрине басшының өзі жоқ болса да, оның жұмыс барысын бәрі бір бақылап отырғанын елестету шеберлігі үлкен роль атқарады. Көп жерде жұмысшылар өзінің және жұмысының бақыланатынын біліп жақсы жұмыс істеуі мүмкін. Сонымен бірге тексерудің кемшіліктері де бар. Кейде ол жұмысшыны рабайсыз қимылдарға, бар күшін салып жұмыс істеп жатқансиды. Бірақ осы және де басқа кемшіліктеріне қарамай тексеру басшының мықты бақылау құралы болып саналады.
Ең бастысы, басшы өзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштыларымен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін.
Басты қиыншылық — бұл әр түрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы-лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Кейбір жағдайда басшы топтың таңдаған үлгісі ретінде әсер жасайды. Өзі станокта жылдамдықпен істей алатын мастер өзіне қарасты жұмысшыларға талап қоюы орынды, қолынан мұндай іс келмейтін мастерге қарағанда. Немесе жоспарлау қолынан келетін басшы, бағыныштыларын жоспарлауға мәжбүр етуге көбірек мүмкіншілігі бар.
Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін.
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Мысалы, ұсақ статьялар бойынша хатшыға ақша жұмсауға рұқсат беріп, бірақ 5 доллардан шығын асатын болса, онда басшысымен кеңесу қажет. Сауда жасау агентіне арнайы санкциясыз 10000 долларға дейін келісімдер жасауға рұқсат беріп, ал одан жоғары болатын келісімдерге алдын ала рұқсат алу қажет. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сактайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді. Ережелер көп жағдайда тиым салынған іс-әрекет формаларын анықтайды, егер олай жасамаса тәртіп орнатуға кеткен күш-жігері зая болады немесе қызметкерлер өміріне қауіп төнуі мүмкін.
Орнатылған нұсқаулар жұмысшыларға әр түрлі жағдайларда не істеу керектігін белгілейді. Мысады сату квотасы — бұл орнатылған нұсқаулар формасы. Өзінің квотасын сата алмаған комиссионерлер сауда директорінің назарын өзіне аударады, ал ол өз жағынан жағдайды түзетуге тырысуы мүмкін. Орнатылран тәртіп (процедура) оқиғалар тізбегін белгілейді, бұл тәртіп бойынша ұйым мүшелері берілген жағдайда не істеу керектігі беріледі. Мысалы, қызметкерлердің жұмысқа шықпауын бақылауды жеңілдету үшін әр адам жұмысқа шықпаған себебін белгілі уақытта айтып хабарлау керек.
Басқа бақылау құралдары сияқты ережелер, нұсқаулар және процедуралар теріс қолданылуы мүмкін. Мұндай жағдайлардан аулақ болу үшін олар біріншіден дұрыс құрылып, мезгіл сайын тексеріліп тұруы қажет. Содан соң оларды жаңаша құрып, өзгертіп немесе қажет жадайда жою керек.
Қаржылық сметалар (бюджет) — бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын доқумент емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады.
Қаржылық смета арқылы бақылау іс-әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады. Басшы өзінің бюджетінен аса жұмсамаса, ол қосымша қор сұрауы тиіс. Бұл жағдайда ол сынға түсуі мүмкін, өйткені ол нашар жоспарлаған; егер ол қорларды толық жұмсамаса, ол бөлінген қаржыны орнымен жұмсамай қалғаны үшін және тағы да нашар жоспарлағаны үшін тағы да сөгіске жығылады.
Ол өз мұқтаждағының дәл сметасын жасауға ұмтылу керек. себебі егер дәл керегінен өте жоғары талап етсе, онда оның бюджетін тез арада қысқартып тастайды. Егер ол қажетінен аз сұраса, онда ол да білініп қалады да, жоғары басшылар неге ол нақты мақсатқа бағытталған және орынды программа жасай алмайды екен деп білгісі келеді.
Ұялту. Ұялту-бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады. Мысалы, жұмыс уақытында жұмысқа келмейтін қызметкер, егер ол есеп беру және тіркеу процедуралары бар екендігін және бастығына оның тәртібі ұнамайтындығын білсе, тәртіпті болуға дағдыланады. Кейбір жұмысшылар тез түзелуге ниет білдірмейді және тұрақты қыдырымпаз болып кетуі мүмкін. Бұл жағдайда басшы ауызша немесе жазбаша түрінде ұялтып сөгу керек. Кадрлар бөлімі бөлімдер басшыларына мұндай тәртіпсіздік жаласса, ол қызметкерді жұмыстан босатуы мүмкін екендігін ескертуі тиіс. Сонан кейін қызметкерге өз тәртібін өзгерту керектігін түсіндіру керек.
Ұялту барлық жұмысшылар, басшыларға көбінесе ұнамайды. Бағыныштылар жиі сөгіс, ұялту, кеміту немесе басқа да кез-келген сын немесе жақтырмау түрлерін тосу мен қорқынышта жүреді. Сондықтан әр басшы бұл ықпал жасау құралын өте шебер қолдануға міндетті. Аяусыз немесе әділетсіз, немесе ойламастан ағат қолданылса, ол қуіпті құрал болып кетеді. Екінші жағынан, егер жағдайды түзей алатын жерде, басшы адам бұл тәсілді қолданудан тартыншақтаса, онда ол тағы да ақылға сыйымсыз болады. Кейбір басшылар бар ынтасымен бағыныштыларын ұялту құралын қолдануда тартыншықтайды, оны түсінуге де болады, себебі ол адамдармен қарым-қатынас құруды жақсы білу керек екенін талап ететін едәуір ұнамсыз міндет.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту — бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту — тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады.
Кәсіпорындардағы қоғамдық бақылау — өте қызықты және аз зерттелген қоғамдық сипатымен айрықшаланатын бақылаудың бір түріне жатады. «Әлеуметтік» (қоғамдық) термині — жеке адам емес, топ жүйесі ретінде әрекет ететін жұмыстас жолдастарының қоғамдық қысымымен күшейтілген талаптарды орнатуды білдіреді.
Кәсіпорындардары әлеуметтік бақылауға ұжым орнатқан нормалар, әдет-ғұрыптар, келісімдер, жазылмаған заңдар, дағдылар, орнырып қалған тәжірибелер, жүйенің статусы және мәртебесі кеңінен таралған бағалар, ойдан шығарылған нәрселер және фольклор жатады. Әлеуметтік бақылаудың кейбір түрлері бақылаудың ресми ережелеріне, бұйрықтары және басқа бақылау құралдарына енгізілген. Бірақ тәртіп бұзғандарға арналған қоғамдық қысым заводта немесе мекемелерде жұмыс істеген адамға әбден таныс. Жұмыс топтарында қабылданған нормалардан ауытқудан туған жұмыстас жолдастарының жиіркенішті көзқарасына аздаған адамдар ғана шыдай алады.
Бақылаудың жүйелік концепциясы. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс-қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.
Кері байланыс — жүйе өзінде туындайтын мәліметтер көмегімен реттелетінін білдіреді. Кері байланыс басқару жүйесінің қызметінің әрқашанда жақсартуға, оған бейімдеушілік және өзін-өзі реттеу қасиеттеріне ие болуға көмектеседі.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір «кіру» немесе «шығу» болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарланған мен нақты «кірулер» мен «шығуларды» және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.
Бақылау шешімдерді өмірге енгізілгеннен кейін де бағалауда және де басқару жүйесінің өзінің тиімділігін бақылауда ролі зор. Кері байланыс каналын, жүйенің «шығуын» талдауға қажет мәліметтер ағынын, қызметтің нормалары мен нәтижелерін зерттеу мен талдау басқару жүйелерін үнемі жаңартып тұруға және жетілдіруге, оған икемділікті, бейімділікті, ішкі және сыртқы факторлардың өзгерістеріне тез карсы әрекет ойлау жағдайларын жасайды.
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі.
Бақылау төрт негізгі элементген тұратын жүйеге айналады:
1. Бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
2. Процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;
3. Нақты және күтілген іс-әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
4. Түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Бақылау механизмі жүйенің «шығуын» өлшейді және нормадан ауытқу жағдайы туындағанда мәліметті жүйенің «кіруін» реттейтін механизмге береді, сол арқылы өзін-өзі реттеу принципін және кері байланысты іске асырады. Бақылауға мұндай көзқарасты барлық салада қолдануға болады.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама-қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
Мәліметті-басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау. Жоспарлау және бақылау процесстерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудары негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және нормалардан ауытқуының жан-жақты және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты міндет-информация өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әртүрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады.
Информациялық технология — аумағындағы жаңа жетістіктердің бірі — нақты уақыт масштабында мәліметтерді талдау — үзіліссіз бақылауды іске асыруға және пайда болған оқиғалар мен құбылыстар туралы мәліметтер негізінде шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Осының арқасында түпкі нәтижелердің анықталуын тоспай-ақ жұмыс барысына сай іс-әрекетті бақылау және реттеу мүмкіндігі жасалады. Бақылау нақты уақыт масштабында жасалынып іс-әрекетті түзетуге, ең бастысы әрекеттің тиімділігін жоғарылату үшін қосымша резервтерін табуға мүмкіндік туғызады.
Мәліметтер жүйелері бақылау аумағында өте тиімді болды, әсіресе оперативті бақылауда, өйткейі бақылау функциясы ете егжей-тегжейлі болады және программалануға көбірек көнеді.
Жалпы экономикалық бақылау жасайтын жоғарғы басшылар үшін керек мәлімет анығырақсыз болады, ол көбіне сыртқы және ықтималды факторларымен байланысты болғандықтан программаланбайды. Оны алу, жаңарту және өңдеу көптеген қиыншылықтар туғызады.
Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Артық мәліметтер, есептің тым көп болуы, артық құжаттар және т.б. басшыларға қиындықты туғызған себепті анықтауға көп уақытын жіберуге мәжбүр етеді, керек мәліметті іріктеу процесін тежейді. Есеп берудегі әдістерге «ауытқулар бойынша басқару» принципі жарияланса да, мәліметтер жүйесін құруда басшыларға және шешім қабылдауға ЭЕМ-ң соңғы жетістіктері мүмкіндік беретіндіктен шамасы келгенше үлкен көлемді және ағынды мәліметтер жинау тенденциясы кең тараған. Сондықтан мәліметтер жүйелерін құрғанда оның маңызды функциясы ретінде, басшыларды маңызды емес мәліметтерден құтқару керек. информацияны сүзіп қойырту қажет.
Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталу керек. Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек. оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
Басшылар әдетте мәліметтерді ұйымның есеп-бухгалтерлік аппараты жасайтын оперативті өндірістік ақпараттар, қаржы және бюджет есептері, баланстар, өнім өткізу есебі, ревизорлық тексеру нәтижелері және басқа да формалары ретінде алады. Бұл өз уақытында басқару бақылау функциясын атқаруда «счетоводтар» мен «финансистердің» басымдылығын белгіледі.
Дәстүрлі конторлық және есептік операциялар қайта ұйымдастырылуға ұшырап, басқару подсистемаларына айнала бастады. Ескі «есеп» орнына есептің әр түрлі функционалдық жақтарын біріктіретін және көптеген шешімдерді қабылдау мақсатына бағытталған мәліметтерді автоматтандырылған жүйесі келді. Мұнда бақылау орталығы бухгалтерлік есеп жүйесінен мәліметтерді автоматтандырылып өңдеу және талдауды іске асыратын басқарудың тиісті бөлімшелеріне ауысуда.
Бақылауды орталықтандыру дәрежесі. Бақылау басқару жүйесінің барлық деңгейі мен барлық звеноларында іске асатындықтан, бақылауды ұйымдастырудың өзі орталықтанған немесе орталықтанбаған болуы мүмкін. Жалпы бақылау функциясы әрқашанда ұйымның жоғары басшыларының қолына жинақталған. Өндірістік оперативті басқаруы орталықтанбаған жағдайында бақылау функциясы ерекше маңызды роль атқарады.
Бақылау басқаруда орталықтандыру және орталықтандырмау принциптерінің тиімді үйлесуіне жету үшін де маңызды құрал боп саналады.
Информациялық технологияның пайда болуы басқару аумарында жаңа мүмкіншіліктерді туғызып отыр, оның ішінде көптеген операциялар орындауын орталықтандырылған және автоматтандырылған бақылау орнату арқылы іс жүзінде асырып отыр.
Қаржылық бақылаудың орталықтандыруы өте анық көрінуде, ал оперативті шығындарды алсақ орталықтандыру дәрежесі онша емес. Бөлімшелер басшылары өздеріне бекітілген смета мен қаржылық жоспарлар аумағында үлкен өкілеттілікке ие. Мамандар пікірі бойынша, жауаптылық центрлері бойынша есеп-жоспар және сметадан ауытқыған жағдайларда басшылардың қай жерде түзету әрекеттері қолданылу керектігін анықтаудың өте жақсы әдісі болып табылады.
Бақылау функциялары басқарудың төменгі звено жұмыстарына сәйкес бөлімдер арасында сатылап бөлінеді, ал жалпы бақылау жоғары әкімшілікте орталықтандырып іске асады. Бірақ бақылауды орталықтандыруы төмен тұрған басшылардың қолындағы шешім қабылдауды орталықтандыру деп білуге болмайды. Басшы қол астындағыларына жұмыстар мен шешім қабылдауды олардың өзіне аударылған өкілеттер аумағында дұрыс әрекет жасай алатындығына көзі жетсе ғана сеніп тапсыра алады. Демек, неғұрлым бақылау құралдары тәуір болса, соғұрлым функцияларды табыстауға көбірек мүмкіндік болады.
Бақылау жүйесі (яғни оның формалары, әдістері мен көрсеткіштері) басқаруды орталықтандыру мен орталықсыздандыру дәрежелерінің белгілі түрде үйлесуіне өз ықпалын тигізеді. Сонымен қатар ол бөлімшелердің дербестігі мен орталықтан тиімді басқарудың артықшылықтарын пайдалануға мүмкіндік береді.
Басқарушылық бақылауды жетілдіру мәселелері. Қазіргі заманғы басқару теориясында критерийлер жиынтығын қолдану негізінде тиімділікті арттыру мүмкіндіктерін анықтаудың тенденциясы байқалуда, өйткені ұйым алдында күрделі, көп компонентті мақсаттар тұр.
Тиімділікті арттыруда бір мезгілде, әрі үндесе әрекет жасайтын көптеген факторлар қатысады, осы себепті барлық басқару функциялары жүйелі түрде жүзеге асырылуы тиіс. Осыған орай басқарудың өзінің тиімділігін бақылау ерекше орын алады. Әрбір жүйе кіші жүйелерге бөлінетіні сиякты, түпкілікті мақсат та көптеген иерархиялық шағын мақсаттарға, тіпті нақты атқарушыларға берілетін жекелеген тапсырмаларға дейін бөлінуі мүмкін. Көзделген мақсаттарға жетуді бақылау бұл деңгейлердің барлығында жүзеге асырылуы тиіс. Жоғарғы басшы жалпы мақсатқа жетуді бақылайды (бақылаудың жоғарғы деңгейі), бұл бақылау функциясы да шағын функцияларға бөлінуі мүмкін. Олардың әрқайсысы өз деңгейінде нақты жоспарлардың немесе бағдарламалардың орындалуын бақылайды.
Тиімділікті бағалауда екінші негізгі қорытындысы «динамикалық» басқару жүйелерінің икемділік пен өзгертіліп тұратын міндеттерге бейімділік концепциясы, икемді басқару механизмін жасау қажеттігі болып табылады.
Тиімділік мәселелерін талдауға деген көзқарасқа қазіргі заманғы басқару ғылымының әлеуметтік-психологиялық бағыттары тарапынан басқарудың дәстүрлі әдістерін сынау айтарлықтай ықпал етті.
Индустриалды әлеуметтану теоретиктері жалпы мақсатты шағын мақсаттарға бөлудің өзі және тиісті өкілеттіліктерді табыстау мақсаттарға жетуге кепілдік бермейді, блар әлеуметтік-психологиялық факторлардың мәніне, жұмысшы топтары мен ұжымдардың роліне зор мән береді.
Ал өндіріс шығындары, өндірістің пайдалылығы және т.с.с. көрсеткіштерге негізделген бақылау жүйесі бұл аталған факторлардың маңыздылығын мүлдем ескермейді.
Адам ресурстарының құндылығын әркім сезеді, бірақ соңғы уақытқа дейін еңбек ресурстарының сапасын өлшеу тәсілдері болмаған. Осыдан ұйым қарамағындағы еңбек ресурстарына қандай да бір сандық (құндық) бара беру қажеттілігі туған. Кейбір мамандар мұндай бағалау әдістерінің бірі ретінде басқару персоналын қалыптастыруға, оның ішінде жалдау мен бұл персоналды дайындауға кететін шығындардың жалпы сомасы есептеуді ұсынады.
Ұйым басшылары басқарушылық бақылау іс-тәжірибесін жетілдіруге талаптанған кезде бірқатар қиыншылықтар мен шешілмеген мәселелерге тап болатынын ескерту қажет. Бұл ең алдымен жұмыс істеу нормаларын орнату, жоспарлау әдістерін жетілдіру, бақылау көрсеткіштерін іріктеу, ақпарат пен оның ағындарының сапасын арттыру және т.б. байланысты.
Тиімді бақылауды қамтамасыз етуде бөлімше басшыларының жұмысын жоғарыдан тәптіштеп белгілеу, тіптен қарама-қайшы көрсеткіштердің көп болуына байланысты елеулі қиыншылықтар туады. Кәдімгі орта немесе төменгі буын басшысы өз ісінде бір-біріне қарама-қайшы келетін көрсеткіштер жиынын жиі басшылыққа алуына мәжбүр болады.
Есептеу мен бақылау деректеріндегі ақпарат сапасын талдаудың жоқтығы, қандай да болмасын белгілі жағдайларда бақылау функцияларын орындауға, бейімделген типтік ақпарат жүйелерін құруға мүмкіндік бермейді. Жоғарыда аталғандардың бәрі қосыла информациялық жүйелер мен басқарушылық бақылаудың тиімділігін төмендетуге әкеп соғады. http://malimetter.kz/bakylau-baskaru-fu ... y-retinde/
Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі
Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс-қимылын бейнелейді.
Ұйымдастыру — бұл кәсіпорын құрылымын құру
1. Ұйымдық құрылымды құрудағы әр түрлі
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық
Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы
Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым
Ситуациялық (жағдайлық) көзқарастың мәні сол, басқару
Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары
Төменде Вебер тиімді бюрократия деп атаған
1. еңбектің айқын бөлінісі, мұның
2. басқару деңгейінде
3. жинақталған ресми ережелері мен
4. ресми міндеттер рухы, сол
5. нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес
Бюрократтық құрылымның кемшілігі – стандартты ережелердің,
2. Ұйымдық құрылымға қойылатын талаптар
Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отындық және
Басқарудың ұйымдық құрылымы көптеген сапалық қасиеттермен
Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырғанда мына төмндегілер
1. Жарлық беру мен дербес
2. Линиялық және функционалдық басшылықтық аралығындағы
3. Бақылаудың өрістеу принципі. Бір
4. Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір
5. Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды
6 Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың
Жоғарыда аталған принциптермен қоса, баскару құрылымын
Сонымен, өндірісті басқарудың ұйымдық құрылымы басқарудың
3. Өндірісті басқару құрылымының түрлері
Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және
Сонымен, басқару жүйесінің құрылымы кез келген
Кезінде Г.Эмерсон жүйе құрылымын тиімді ұйымдастыруды
Басқару мәселесі жөніндегі американдык, кеңесшілердің пікірінше,
Басқару жүйеснің құрылымын зерттеудің едәуір күрделі
Өндіріс процестерін мамандандыру, осы бөдімшелерді басқаруды
Басқару процестеріне ортақтасып біріккен басшылар мен
Аталған ұғымдарды бұлайша айқындау нақты басқару
Басқару жөніндегі еңбек бөлінісінен аңғаратынымыз, бөлімшелер
Басқару жүйесінде функционалдық органдарды ұйымдастыру мамандандыруды,
Әрине, линиялық және функциялық құрылымдар таза
Әдебиеттерде кейде құрылымның тағы бір типі
Сондықтанда осы жаңа міндеттерді шешу үшін
Оған жүктелетін жалпы міндеттер ––
Бұл идея көкейге қонымды болғанымен, басқарудың
Бағдарламалық-мақсаттық әдістемелердің дамуына байланысты басқару жүйесі
Бұл құрылымда ғылыми-өндірістік кызметтің барлық саласындағы
Алайда, шетел әдебиеттерінде осы жөнінде нұсқаулар
Егер мақсатқа сай (бағдарламаға сай) басқару,
Матрицалық құрылым екі құрылымды — линиялық-функциоиалдық
Екінші құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады.
Матрицалық құрылымды ұйымдастыру бағдарлама басшыларының еркін
Матрицалық құрылым ауқымында ғалымдар, мамандар, жұмысшылар
Матрицалық құрылымдары мақсаттар мен міндеттерді ұтымды
Көлбеу басшылықты белгілеумен және бағдарлама басшыларын
- жүйе құрылымына сәйкес жекелеген жүйе
- жауапты орындаушыларды — әрбір
- арнайы басқару
- ақпарат (информация) байланыстары мен тасқындарын
Матрицалық құрылымды ұйымдастыру ұйымының өндірістік құрылымына
Біршама қиындық туғызатын жағдай сол, матрицалық
Сонымен қоса тағы бір ескеретіп жайт,
Матрицалық құрылым бағдарлама бойьнша жұмыс кезеңдерін
Матрицалық құрылымның принциптері басқару жүйесінің белгілі
Матрицалық құрылымның ерекшеліктері мен қасиеті техникалық
Қорытынды
Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрылымының айырмашылығына
Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір
Бұл құрылым алғаш пайда болды. Ол
Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның
Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші —
Екінші бағыт –– өндірістік (және басқадай
Мұның өзі кез келген жаңа өнімді
Өндіріс процесіндегі құрамдас бөліктерді орындау үшін
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың — жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік (немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы, стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру — тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.
Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік экономикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделінуімен және жетілдіруімен байланысты.
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін «Крайслер» және «Локхид Эйркрафт» фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.
Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы информацияны жинап, өңдеп және бара береді.
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау функциясы — мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың жағдайын, ясни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар екенін атап өту қажет. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдау да, оперативті іс-қимылдарды атқаруда да қажет.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар (стандарттар) орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін, ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі этапы — информацияны жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандарттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп берудің уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет информацияға байланысты. Неғұрлым бұл деңгей төмен болса, соғұрлым информация егжей-тегжейлі және қысқа мерзімді болады. Ал жоғары деңгейде ол жалпы, қорытынды түрінде болады. Қажет болған жағдайда стандарттық есеп беруден тыс арнайы түрін енгізеді. Сондықтан мәселе бүкіл ұйым және оның — бөлімшелерінің жұмысы мен жеке операцияларын талдай алатын информациялық қызмет көрсететін жүйе құруда болады.
Жұмысты талдау дегеніміз — нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін түсіндіру. Кез-келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек. өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіншілік береді. Бұл әрекеттер — нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату — бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бұл жерде жоспарларды түзететін және жаңа норма қайта құру процедурасын ойластырады.
Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатынына тәуелді.
Бақылау функциясын іске асыру біріншіден, есеп және есеп беру жүйелерін ұйымдастырура негізделеді. Тиісті бухгалтерлік және қаржылық қызметтер орындары информацияны жинап өңдейді, бұл информация бұрынғы жетістіктерді сипаттайды, мақсаттарды белгілеуге қажет тенденцияларды айқындайды, жоспарларды және нормаларды, сонымен қатар нақты мәліметтерді жоспармен салыстыруға т.б. информацияларды жеткізеді.
Басқарушылық есеп берудің құру принциптері ретінде жауапкершіліктің орталықтары және «негізгі бақылау нүктелерін» қолдану принциптерін келтіруге болады. Басқарушылық бақылау функциясын орындау кезінде, қазіргі уақытта белгілі «ауытқулар бойынша басқару» және «мақсатты басқару» принциптері де қолданады.
Жауапкершілікті есептеу концепциясының негізгі ойы қарапайым: әрбір басшы жалпы жұмыстардың белгілі бөлігіне жауап береді. Есеп жүйесі басшы жауап беретін іс — әрекеттердің нәтижелерін өлшеуге мүмкіншілік беруге құралады. Ол үшін жауапкершілікті әрбір басшыға табыстау оңай болу мақсатымен оларға тапсырмалар тәптіштеп орнатылады. Бақылаудың тиімділігі жоғары болсын десек, есеп беру жүйесі жоспарлау жүйесіне сай болу керек.
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. «Ауытқу бойынша басқару» принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу барын белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және «тар жерлерге» көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.
Бақылау информациялардың ағымдары келесі принциптерге сәйкес ұйымдастырылады: басқару деңгейі неғұрлым жоғары болған сайын фирма негізгі стратегиялық нүктелерінен шығатын информация соғұрлым синтезделген және еркін болады. Мұндай құрылым информация көлемін шектеу үшін, яғни бақылау көрсеткіштерін неғұрлым азайтып, сонымен бірге басшыга өзінің басқару деңгейінде бақылауға мүмкіндік беру үшін қажет. Негізгі көрсеткіш ретінде жалпы нәтижеге және жеке бөлімшенің мақсатына елеулі ықпал ететін факторлар алынады.
Бөлімшенің және оның басшыларының жұмысына бақылау мақсаттық әдісіне негізделген. Бұл әдіс бойынша әр бөлімше, әр басшыға өз функциясына сай нақтылы жеке мақсат қойылады және сан мен сапалы көрсеткіттерінен тұратын жоспар бекітеді.
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрылымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады. Мақсатты әдіс бақылауда дәстүрлі тәжірибенің кемшіліктерін жоюға, оның ішінде адамдардың моральдік-психологиялық факторларын елемеуден айырады; ынталандыру факторы ретінде қызмет етеді, өйткені қызметкерлердің өзінің ролін түсінгендіктен алдына қойылған мақсаттарды орындауға ат салысады.
Мақсат бойыныіа басқару әдістерінің негізгі қолдану проблемасы ретінде субъективизмді, мақсаттардың қойылымының дұрыс болмауын, өсу қарқынына негізделген жоспарлау тәжірибесінен арылу болып табылады. Әр түрлі қызметкерлер жөне бөлімшелер мақсатын салыстыруға болмайтындықтан, сапа жағынан айырмашылығы олардың қызметін дәл бағалау критериі ретінде пайдалануға көп кедергі туады.
Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын-ала бақылау негізі бақылау түрі болмау керек. өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп көңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Жищажхп бақылау алдын-ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Оеы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстық нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беруі саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан-жақты қамтитын бақылау болып табылады.
Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс бара беруге және болашақта істелетін жұмыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс-қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1) есеп беруді тексеру;
2) үлгі;
3) тіркеу және есеп беру;
4) шектеуді орнату (шектелген мерзімдер);
5) ережелер мен процедураларды орнату;
6) бюджеттер (қаржылық сметалар);
7) ұялту;
8) тәртіптік шаралар.
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Мүмкін ежелгі «Мысық үйден кетсе, тышкан ойнайды» деген мәтелдің дұрыстығы бар шығар. Әрине басшының өзі жоқ болса да, оның жұмыс барысын бәрі бір бақылап отырғанын елестету шеберлігі үлкен роль атқарады. Көп жерде жұмысшылар өзінің және жұмысының бақыланатынын біліп жақсы жұмыс істеуі мүмкін. Сонымен бірге тексерудің кемшіліктері де бар. Кейде ол жұмысшыны рабайсыз қимылдарға, бар күшін салып жұмыс істеп жатқансиды. Бірақ осы және де басқа кемшіліктеріне қарамай тексеру басшының мықты бақылау құралы болып саналады.
Ең бастысы, басшы өзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштыларымен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін.
Басты қиыншылық — бұл әр түрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы-лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Кейбір жағдайда басшы топтың таңдаған үлгісі ретінде әсер жасайды. Өзі станокта жылдамдықпен істей алатын мастер өзіне қарасты жұмысшыларға талап қоюы орынды, қолынан мұндай іс келмейтін мастерге қарағанда. Немесе жоспарлау қолынан келетін басшы, бағыныштыларын жоспарлауға мәжбүр етуге көбірек мүмкіншілігі бар.
Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін.
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Мысалы, ұсақ статьялар бойынша хатшыға ақша жұмсауға рұқсат беріп, бірақ 5 доллардан шығын асатын болса, онда басшысымен кеңесу қажет. Сауда жасау агентіне арнайы санкциясыз 10000 долларға дейін келісімдер жасауға рұқсат беріп, ал одан жоғары болатын келісімдерге алдын ала рұқсат алу қажет. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сактайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді. Ережелер көп жағдайда тиым салынған іс-әрекет формаларын анықтайды, егер олай жасамаса тәртіп орнатуға кеткен күш-жігері зая болады немесе қызметкерлер өміріне қауіп төнуі мүмкін.
Орнатылған нұсқаулар жұмысшыларға әр түрлі жағдайларда не істеу керектігін белгілейді. Мысады сату квотасы — бұл орнатылған нұсқаулар формасы. Өзінің квотасын сата алмаған комиссионерлер сауда директорінің назарын өзіне аударады, ал ол өз жағынан жағдайды түзетуге тырысуы мүмкін. Орнатылран тәртіп (процедура) оқиғалар тізбегін белгілейді, бұл тәртіп бойынша ұйым мүшелері берілген жағдайда не істеу керектігі беріледі. Мысалы, қызметкерлердің жұмысқа шықпауын бақылауды жеңілдету үшін әр адам жұмысқа шықпаған себебін белгілі уақытта айтып хабарлау керек.
Басқа бақылау құралдары сияқты ережелер, нұсқаулар және процедуралар теріс қолданылуы мүмкін. Мұндай жағдайлардан аулақ болу үшін олар біріншіден дұрыс құрылып, мезгіл сайын тексеріліп тұруы қажет. Содан соң оларды жаңаша құрып, өзгертіп немесе қажет жадайда жою керек.
Қаржылық сметалар (бюджет) — бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын доқумент емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады.
Қаржылық смета арқылы бақылау іс-әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады. Басшы өзінің бюджетінен аса жұмсамаса, ол қосымша қор сұрауы тиіс. Бұл жағдайда ол сынға түсуі мүмкін, өйткені ол нашар жоспарлаған; егер ол қорларды толық жұмсамаса, ол бөлінген қаржыны орнымен жұмсамай қалғаны үшін және тағы да нашар жоспарлағаны үшін тағы да сөгіске жығылады.
Ол өз мұқтаждағының дәл сметасын жасауға ұмтылу керек. себебі егер дәл керегінен өте жоғары талап етсе, онда оның бюджетін тез арада қысқартып тастайды. Егер ол қажетінен аз сұраса, онда ол да білініп қалады да, жоғары басшылар неге ол нақты мақсатқа бағытталған және орынды программа жасай алмайды екен деп білгісі келеді.
Ұялту. Ұялту-бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады. Мысалы, жұмыс уақытында жұмысқа келмейтін қызметкер, егер ол есеп беру және тіркеу процедуралары бар екендігін және бастығына оның тәртібі ұнамайтындығын білсе, тәртіпті болуға дағдыланады. Кейбір жұмысшылар тез түзелуге ниет білдірмейді және тұрақты қыдырымпаз болып кетуі мүмкін. Бұл жағдайда басшы ауызша немесе жазбаша түрінде ұялтып сөгу керек. Кадрлар бөлімі бөлімдер басшыларына мұндай тәртіпсіздік жаласса, ол қызметкерді жұмыстан босатуы мүмкін екендігін ескертуі тиіс. Сонан кейін қызметкерге өз тәртібін өзгерту керектігін түсіндіру керек.
Ұялту барлық жұмысшылар, басшыларға көбінесе ұнамайды. Бағыныштылар жиі сөгіс, ұялту, кеміту немесе басқа да кез-келген сын немесе жақтырмау түрлерін тосу мен қорқынышта жүреді. Сондықтан әр басшы бұл ықпал жасау құралын өте шебер қолдануға міндетті. Аяусыз немесе әділетсіз, немесе ойламастан ағат қолданылса, ол қуіпті құрал болып кетеді. Екінші жағынан, егер жағдайды түзей алатын жерде, басшы адам бұл тәсілді қолданудан тартыншақтаса, онда ол тағы да ақылға сыйымсыз болады. Кейбір басшылар бар ынтасымен бағыныштыларын ұялту құралын қолдануда тартыншықтайды, оны түсінуге де болады, себебі ол адамдармен қарым-қатынас құруды жақсы білу керек екенін талап ететін едәуір ұнамсыз міндет.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту — бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту — тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады.
Кәсіпорындардағы қоғамдық бақылау — өте қызықты және аз зерттелген қоғамдық сипатымен айрықшаланатын бақылаудың бір түріне жатады. «Әлеуметтік» (қоғамдық) термині — жеке адам емес, топ жүйесі ретінде әрекет ететін жұмыстас жолдастарының қоғамдық қысымымен күшейтілген талаптарды орнатуды білдіреді.
Кәсіпорындардары әлеуметтік бақылауға ұжым орнатқан нормалар, әдет-ғұрыптар, келісімдер, жазылмаған заңдар, дағдылар, орнырып қалған тәжірибелер, жүйенің статусы және мәртебесі кеңінен таралған бағалар, ойдан шығарылған нәрселер және фольклор жатады. Әлеуметтік бақылаудың кейбір түрлері бақылаудың ресми ережелеріне, бұйрықтары және басқа бақылау құралдарына енгізілген. Бірақ тәртіп бұзғандарға арналған қоғамдық қысым заводта немесе мекемелерде жұмыс істеген адамға әбден таныс. Жұмыс топтарында қабылданған нормалардан ауытқудан туған жұмыстас жолдастарының жиіркенішті көзқарасына аздаған адамдар ғана шыдай алады.
Бақылаудың жүйелік концепциясы. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс-қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.
Кері байланыс — жүйе өзінде туындайтын мәліметтер көмегімен реттелетінін білдіреді. Кері байланыс басқару жүйесінің қызметінің әрқашанда жақсартуға, оған бейімдеушілік және өзін-өзі реттеу қасиеттеріне ие болуға көмектеседі.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір «кіру» немесе «шығу» болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарланған мен нақты «кірулер» мен «шығуларды» және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.
Бақылау шешімдерді өмірге енгізілгеннен кейін де бағалауда және де басқару жүйесінің өзінің тиімділігін бақылауда ролі зор. Кері байланыс каналын, жүйенің «шығуын» талдауға қажет мәліметтер ағынын, қызметтің нормалары мен нәтижелерін зерттеу мен талдау басқару жүйелерін үнемі жаңартып тұруға және жетілдіруге, оған икемділікті, бейімділікті, ішкі және сыртқы факторлардың өзгерістеріне тез карсы әрекет ойлау жағдайларын жасайды.
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі.
Бақылау төрт негізгі элементген тұратын жүйеге айналады:
1. Бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
2. Процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;
3. Нақты және күтілген іс-әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
4. Түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Бақылау механизмі жүйенің «шығуын» өлшейді және нормадан ауытқу жағдайы туындағанда мәліметті жүйенің «кіруін» реттейтін механизмге береді, сол арқылы өзін-өзі реттеу принципін және кері байланысты іске асырады. Бақылауға мұндай көзқарасты барлық салада қолдануға болады.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама-қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
Мәліметті-басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау. Жоспарлау және бақылау процесстерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудары негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және нормалардан ауытқуының жан-жақты және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты міндет-информация өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әртүрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады.
Информациялық технология — аумағындағы жаңа жетістіктердің бірі — нақты уақыт масштабында мәліметтерді талдау — үзіліссіз бақылауды іске асыруға және пайда болған оқиғалар мен құбылыстар туралы мәліметтер негізінде шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Осының арқасында түпкі нәтижелердің анықталуын тоспай-ақ жұмыс барысына сай іс-әрекетті бақылау және реттеу мүмкіндігі жасалады. Бақылау нақты уақыт масштабында жасалынып іс-әрекетті түзетуге, ең бастысы әрекеттің тиімділігін жоғарылату үшін қосымша резервтерін табуға мүмкіндік туғызады.
Мәліметтер жүйелері бақылау аумағында өте тиімді болды, әсіресе оперативті бақылауда, өйткейі бақылау функциясы ете егжей-тегжейлі болады және программалануға көбірек көнеді.
Жалпы экономикалық бақылау жасайтын жоғарғы басшылар үшін керек мәлімет анығырақсыз болады, ол көбіне сыртқы және ықтималды факторларымен байланысты болғандықтан программаланбайды. Оны алу, жаңарту және өңдеу көптеген қиыншылықтар туғызады.
Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Артық мәліметтер, есептің тым көп болуы, артық құжаттар және т.б. басшыларға қиындықты туғызған себепті анықтауға көп уақытын жіберуге мәжбүр етеді, керек мәліметті іріктеу процесін тежейді. Есеп берудегі әдістерге «ауытқулар бойынша басқару» принципі жарияланса да, мәліметтер жүйесін құруда басшыларға және шешім қабылдауға ЭЕМ-ң соңғы жетістіктері мүмкіндік беретіндіктен шамасы келгенше үлкен көлемді және ағынды мәліметтер жинау тенденциясы кең тараған. Сондықтан мәліметтер жүйелерін құрғанда оның маңызды функциясы ретінде, басшыларды маңызды емес мәліметтерден құтқару керек. информацияны сүзіп қойырту қажет.
Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталу керек. Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек. оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
Басшылар әдетте мәліметтерді ұйымның есеп-бухгалтерлік аппараты жасайтын оперативті өндірістік ақпараттар, қаржы және бюджет есептері, баланстар, өнім өткізу есебі, ревизорлық тексеру нәтижелері және басқа да формалары ретінде алады. Бұл өз уақытында басқару бақылау функциясын атқаруда «счетоводтар» мен «финансистердің» басымдылығын белгіледі.
Дәстүрлі конторлық және есептік операциялар қайта ұйымдастырылуға ұшырап, басқару подсистемаларына айнала бастады. Ескі «есеп» орнына есептің әр түрлі функционалдық жақтарын біріктіретін және көптеген шешімдерді қабылдау мақсатына бағытталған мәліметтерді автоматтандырылған жүйесі келді. Мұнда бақылау орталығы бухгалтерлік есеп жүйесінен мәліметтерді автоматтандырылып өңдеу және талдауды іске асыратын басқарудың тиісті бөлімшелеріне ауысуда.
Бақылауды орталықтандыру дәрежесі. Бақылау басқару жүйесінің барлық деңгейі мен барлық звеноларында іске асатындықтан, бақылауды ұйымдастырудың өзі орталықтанған немесе орталықтанбаған болуы мүмкін. Жалпы бақылау функциясы әрқашанда ұйымның жоғары басшыларының қолына жинақталған. Өндірістік оперативті басқаруы орталықтанбаған жағдайында бақылау функциясы ерекше маңызды роль атқарады.
Бақылау басқаруда орталықтандыру және орталықтандырмау принциптерінің тиімді үйлесуіне жету үшін де маңызды құрал боп саналады.
Информациялық технологияның пайда болуы басқару аумарында жаңа мүмкіншіліктерді туғызып отыр, оның ішінде көптеген операциялар орындауын орталықтандырылған және автоматтандырылған бақылау орнату арқылы іс жүзінде асырып отыр.
Қаржылық бақылаудың орталықтандыруы өте анық көрінуде, ал оперативті шығындарды алсақ орталықтандыру дәрежесі онша емес. Бөлімшелер басшылары өздеріне бекітілген смета мен қаржылық жоспарлар аумағында үлкен өкілеттілікке ие. Мамандар пікірі бойынша, жауаптылық центрлері бойынша есеп-жоспар және сметадан ауытқыған жағдайларда басшылардың қай жерде түзету әрекеттері қолданылу керектігін анықтаудың өте жақсы әдісі болып табылады.
Бақылау функциялары басқарудың төменгі звено жұмыстарына сәйкес бөлімдер арасында сатылап бөлінеді, ал жалпы бақылау жоғары әкімшілікте орталықтандырып іске асады. Бірақ бақылауды орталықтандыруы төмен тұрған басшылардың қолындағы шешім қабылдауды орталықтандыру деп білуге болмайды. Басшы қол астындағыларына жұмыстар мен шешім қабылдауды олардың өзіне аударылған өкілеттер аумағында дұрыс әрекет жасай алатындығына көзі жетсе ғана сеніп тапсыра алады. Демек, неғұрлым бақылау құралдары тәуір болса, соғұрлым функцияларды табыстауға көбірек мүмкіндік болады.
Бақылау жүйесі (яғни оның формалары, әдістері мен көрсеткіштері) басқаруды орталықтандыру мен орталықсыздандыру дәрежелерінің белгілі түрде үйлесуіне өз ықпалын тигізеді. Сонымен қатар ол бөлімшелердің дербестігі мен орталықтан тиімді басқарудың артықшылықтарын пайдалануға мүмкіндік береді.
Басқарушылық бақылауды жетілдіру мәселелері. Қазіргі заманғы басқару теориясында критерийлер жиынтығын қолдану негізінде тиімділікті арттыру мүмкіндіктерін анықтаудың тенденциясы байқалуда, өйткені ұйым алдында күрделі, көп компонентті мақсаттар тұр.
Тиімділікті арттыруда бір мезгілде, әрі үндесе әрекет жасайтын көптеген факторлар қатысады, осы себепті барлық басқару функциялары жүйелі түрде жүзеге асырылуы тиіс. Осыған орай басқарудың өзінің тиімділігін бақылау ерекше орын алады. Әрбір жүйе кіші жүйелерге бөлінетіні сиякты, түпкілікті мақсат та көптеген иерархиялық шағын мақсаттарға, тіпті нақты атқарушыларға берілетін жекелеген тапсырмаларға дейін бөлінуі мүмкін. Көзделген мақсаттарға жетуді бақылау бұл деңгейлердің барлығында жүзеге асырылуы тиіс. Жоғарғы басшы жалпы мақсатқа жетуді бақылайды (бақылаудың жоғарғы деңгейі), бұл бақылау функциясы да шағын функцияларға бөлінуі мүмкін. Олардың әрқайсысы өз деңгейінде нақты жоспарлардың немесе бағдарламалардың орындалуын бақылайды.
Тиімділікті бағалауда екінші негізгі қорытындысы «динамикалық» басқару жүйелерінің икемділік пен өзгертіліп тұратын міндеттерге бейімділік концепциясы, икемді басқару механизмін жасау қажеттігі болып табылады.
Тиімділік мәселелерін талдауға деген көзқарасқа қазіргі заманғы басқару ғылымының әлеуметтік-психологиялық бағыттары тарапынан басқарудың дәстүрлі әдістерін сынау айтарлықтай ықпал етті.
Индустриалды әлеуметтану теоретиктері жалпы мақсатты шағын мақсаттарға бөлудің өзі және тиісті өкілеттіліктерді табыстау мақсаттарға жетуге кепілдік бермейді, блар әлеуметтік-психологиялық факторлардың мәніне, жұмысшы топтары мен ұжымдардың роліне зор мән береді.
Ал өндіріс шығындары, өндірістің пайдалылығы және т.с.с. көрсеткіштерге негізделген бақылау жүйесі бұл аталған факторлардың маңыздылығын мүлдем ескермейді.
Адам ресурстарының құндылығын әркім сезеді, бірақ соңғы уақытқа дейін еңбек ресурстарының сапасын өлшеу тәсілдері болмаған. Осыдан ұйым қарамағындағы еңбек ресурстарына қандай да бір сандық (құндық) бара беру қажеттілігі туған. Кейбір мамандар мұндай бағалау әдістерінің бірі ретінде басқару персоналын қалыптастыруға, оның ішінде жалдау мен бұл персоналды дайындауға кететін шығындардың жалпы сомасы есептеуді ұсынады.
Ұйым басшылары басқарушылық бақылау іс-тәжірибесін жетілдіруге талаптанған кезде бірқатар қиыншылықтар мен шешілмеген мәселелерге тап болатынын ескерту қажет. Бұл ең алдымен жұмыс істеу нормаларын орнату, жоспарлау әдістерін жетілдіру, бақылау көрсеткіштерін іріктеу, ақпарат пен оның ағындарының сапасын арттыру және т.б. байланысты.
Тиімді бақылауды қамтамасыз етуде бөлімше басшыларының жұмысын жоғарыдан тәптіштеп белгілеу, тіптен қарама-қайшы көрсеткіштердің көп болуына байланысты елеулі қиыншылықтар туады. Кәдімгі орта немесе төменгі буын басшысы өз ісінде бір-біріне қарама-қайшы келетін көрсеткіштер жиынын жиі басшылыққа алуына мәжбүр болады.
Есептеу мен бақылау деректеріндегі ақпарат сапасын талдаудың жоқтығы, қандай да болмасын белгілі жағдайларда бақылау функцияларын орындауға, бейімделген типтік ақпарат жүйелерін құруға мүмкіндік бермейді. Жоғарыда аталғандардың бәрі қосыла информациялық жүйелер мен басқарушылық бақылаудың тиімділігін төмендетуге әкеп соғады.
http://malimetter.kz/bakylau-baskaru-fu ... y-retinde/
Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс-қимылын бейнелейді.
Ұйымдастыру — бұл кәсіпорын құрылымын құру
1. Ұйымдық құрылымды құрудағы әр түрлі
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық
Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы
Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым
Ситуациялық (жағдайлық) көзқарастың мәні сол, басқару
Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары
Төменде Вебер тиімді бюрократия деп атаған
1. еңбектің айқын бөлінісі, мұның
2. басқару деңгейінде
3. жинақталған ресми ережелері мен
4. ресми міндеттер рухы, сол
5. нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес
Бюрократтық құрылымның кемшілігі – стандартты ережелердің,
2. Ұйымдық құрылымға қойылатын талаптар
Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отындық және
Басқарудың ұйымдық құрылымы көптеген сапалық қасиеттермен
Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырғанда мына төмндегілер
1. Жарлық беру мен дербес
2. Линиялық және функционалдық басшылықтық аралығындағы
3. Бақылаудың өрістеу принципі. Бір
4. Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір
5. Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды
6 Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың
Жоғарыда аталған принциптермен қоса, баскару құрылымын
Сонымен, өндірісті басқарудың ұйымдық құрылымы басқарудың
3. Өндірісті басқару құрылымының түрлері
Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және
Сонымен, басқару жүйесінің құрылымы кез келген
Кезінде Г.Эмерсон жүйе құрылымын тиімді ұйымдастыруды
Басқару мәселесі жөніндегі американдык, кеңесшілердің пікірінше,
Басқару жүйеснің құрылымын зерттеудің едәуір күрделі
Өндіріс процестерін мамандандыру, осы бөдімшелерді басқаруды
Басқару процестеріне ортақтасып біріккен басшылар мен
Аталған ұғымдарды бұлайша айқындау нақты басқару
Басқару жөніндегі еңбек бөлінісінен аңғаратынымыз, бөлімшелер
Басқару жүйесінде функционалдық органдарды ұйымдастыру мамандандыруды,
Әрине, линиялық және функциялық құрылымдар таза
Әдебиеттерде кейде құрылымның тағы бір типі
Сондықтанда осы жаңа міндеттерді шешу үшін
Оған жүктелетін жалпы міндеттер ––
Бұл идея көкейге қонымды болғанымен, басқарудың
Бағдарламалық-мақсаттық әдістемелердің дамуына байланысты басқару жүйесі
Бұл құрылымда ғылыми-өндірістік кызметтің барлық саласындағы
Алайда, шетел әдебиеттерінде осы жөнінде нұсқаулар
Егер мақсатқа сай (бағдарламаға сай) басқару,
Матрицалық құрылым екі құрылымды — линиялық-функциоиалдық
Екінші құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады.
Матрицалық құрылымды ұйымдастыру бағдарлама басшыларының еркін
Матрицалық құрылым ауқымында ғалымдар, мамандар, жұмысшылар
Матрицалық құрылымдары мақсаттар мен міндеттерді ұтымды
Көлбеу басшылықты белгілеумен және бағдарлама басшыларын
- жүйе құрылымына сәйкес жекелеген жүйе
- жауапты орындаушыларды — әрбір
- арнайы басқару
- ақпарат (информация) байланыстары мен тасқындарын
Матрицалық құрылымды ұйымдастыру ұйымының өндірістік құрылымына
Біршама қиындық туғызатын жағдай сол, матрицалық
Сонымен қоса тағы бір ескеретіп жайт,
Матрицалық құрылым бағдарлама бойьнша жұмыс кезеңдерін
Матрицалық құрылымның принциптері басқару жүйесінің белгілі
Матрицалық құрылымның ерекшеліктері мен қасиеті техникалық
Қорытынды
Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрылымының айырмашылығына
Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір
Бұл құрылым алғаш пайда болды. Ол
Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның
Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші —
Екінші бағыт –– өндірістік (және басқадай
Мұның өзі кез келген жаңа өнімді
Өндіріс процесіндегі құрамдас бөліктерді орындау үшін